觉醒自我

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37.如果你的公司没有准备好，你却请了跨国企业的专业人才，你等 于是在谋杀自己。这就好比我们把波音747的引擎装在一台拖拉 机里，它会毁了你的拖拉机。zui好的人才不是在外面，而是在你 的企业内。
38.小公司学会请人，大公司学会开人。
小公司以用谁为主，用什么样的人能让小公司活下来； 大公司以开谁为主，不用什么样的人能让大公司成长。
39.老板必须用充分理由去说服下属，绝对不是看谁官大、谁官小， 否则直接走进恶性循环!
40.很多时候员工不是没有好的想法，而是他怕风险，不敢说也不敢 做，所以想鼓励员工的冒险精神，就给他一张“免死金牌”。
41 .对于领导者而言，关键不是吓唬人，而是向下属提供帮助，真正 解决问题。老板必须厚德载物!
42. 没有什么比责任感更能抑制创造力了。责任压得越重，下一次越 是想不出伟大的创意。伟大的创意是在快乐中产生的。(情没通， 何 通 智 ? )
43.能在家里，或者餐桌上开会，就尽量不要在会议室开会，这样更 有利于思维启发。
44. 一个团队不适合拥有太多成员，以不超过五个为佳。
45.如果你对一个人愚蠢的的建议表示冷漠或者嘲笑，那么这种气氛 会一直在整个会议上蔓延，就算有人有好的建议也不敢讲了，

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46 .企业文化不是贴在墙上的，而是靠奖励谁、惩罚谁、解聘谁来确 立 的 。
公司需要在40人左右时确立企业文化，团队扩张的时候，你就会 发现容易被挖、内斗，出现各种各样的问题。
47.刻意优待被并购过来的团队。
48 .对于一个员工，要么培养他，要么干掉他。
凡是在加入公司前，跟你谈工资、收入、薪水谈得越多越细的， 往往在公司待不长久。
49. 对于一个人才保留，事先的预防其实比事后的治疗更重要；而事 后的谈心比谈钱更重要。
50.线性思维方式：1,2,3,4,5.…而技术世界呈现指数型的发展，也就是： 1,2,4,8,16..  30步之后，线性路线只走了30米，而指数路线已 经走了10亿米了。用好指数思维(裂变思维)。
51.创业早期应该遵守三个法则：
(1)  不要重新发明轮子。创业早起zui高效的方法就是尽量少创新， zui先去向zui懂这个行业的人请教，快速将行业现有知识学会， 然后组建团队。
(2)  找到单元盈利模型。
(3)起于创新，合于成规。
52.现在的创业者去全面学习营销、学习管理、学习股权、学习商业 模式等等，简称两个字——找死!因为当下的竞争环境不会给你

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53.zui怕的是管理者不做决定，而不是做错决定。管理者必须快错快 该，只有这样，才能保持快速行动力，不断根据第一线的情况灵 活决策。
54. 公司的内部竞争一定要大于外部竞争!否则——死。 (内部团队之间PK 要大于市场上公司之间的PK)
55 .对业务的关注次序是：消费者、市场份额、盈利水平，zui后才看 竞争对手。
56. 一流公司不是把所有顶尖人才都平均分散到各个部门，而是把所 有顶尖人才都聚集到zui核心的部门。聚焦核心，砍掉外围。没有 聚焦力，何来杀伤力?
57.想清楚商业模式之后，非常重要的一件事就是建立势能。势能的 意思，是能够建立自己的壁垒和护城河。
如果钱多，就要烧钱买势能。瓜子打了那么多广告，因为他们觉 得当时对手是不打广告的，所以他们打广告的时候效果好很多。 如果你跟对手同时打广告，你的广告会下降50%的效能。所以如 果有钱，抓紧时间舍命狂奔把你的势能建立起来。如果没钱，那 就找到一个品类，然后把其他全都放弃掉。
58.任何变化，你都当作灾难的时候，你越看越不顺眼；任何变化， 你当作一个机会拥抱它的时候，会越看越有意思。当你接受了， 它就变成了你的机会，变成了你的壁垒。
59.不管经济形势好坏，我们做企业，永远问自己三个问题：你有什么,你要什么,你放弃什么?
我们每一个人每一年都要问，在你痛苦的时候，要问这三个问题； 在你开心的时候，也要问这三个问题。其实想明白这些以后，经 济形式的好坏，跟你没关系。
60.把zui后的10%留给别人是一种高明的竞争策略。它可以让一个公 司享受到保留一个弱小的竞争对手的好处：避免进入彻底的垄断 状态，监管方和大众方都不喜欢一个绝对垄断的公司；有助于保 持适度的竞争压力和对市场的敏感。
61.苹果公司的工程师与营销人员相互独立。如果你跟苹果的工程师  交流，他们会说：“所有决策由我们拍板，营销人员无权过问。” 而跟营销人员开会，他们会说：“苹果的所有决策都由我们说了算， 工程师不会做任何决定。”乔布斯确立了这样的架构，两个部门间  没有多少交集。一件事情的发起与放弃全部通过高管团队执行。  正是这样的一种架构使两个部门的人都认为自己才是掌舵者。
62. 成功的初创企业一般都要经历三个阶段，不同阶段CEO的工作重 心也有不同。
第一个阶段，CEO 的工作是开发出伟大的产品，必须深度参与到 产品的开发和用户获取的工作中。
第二阶段，CEO 需要从首席执行者过渡到首席公司建设者。这是 非常困难的一件事，一旦你成为成功的首席执行者后，你很难停 下来，时时都想事必亲躬。但你必须停下来，只有这样此案能去 处理只有CEO 能做的、影响力很大的任务。在第二阶段结束时

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你将拥有一支经过“路测”的领导团队，你的直接下属应该是有 经验的领导，在你定好的方向的情况下，这个人应该可以在高层 执行到位，基本上不需要你参与。然后你就可以把公司建设的担 子交给领导团队。
第三个阶段，把核心业务的利润投入到新的变更性的产品上面。

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